Temat relacji jako narzędzia handlowca przewija się praktycznie na każdym kroku.
Badania firmy CEB
Powyższy wykres pokazuje wynik badań przeprowadzonych przez firmę CEB w latach 2009-2011 na 6000 handlowcach i 600 managerach. Co istotne? Aby znaleźć odpowiedź, który ze stylów sprzedaży jest najskuteczniejszy wykonano aż 70000 wspólnych wizyt. Wynik jest jednoznaczny. Handlowiec o profilu relacyjnym zdecydowanie przegrywa z profilem handlowca – doradcy. Mało tego, profil relacyjny jest najmniej skuteczny ze wszystkich badanych.
Wygrywa Challenger, a dokładnie handlowiec nauczyciel-doradca, czyli taki, który nie boi się dyskutować z klientem, pokazywać mu nowych, innowacyjnych rozwiązań, zna i rozumie biznes klienta oraz co istotne popycha go do działania. To w konfrontacji z handlowcem relacyjnym, który „tylko” jest miły i sympatyczny daje doradcy zdecydowaną przewagę. Dlaczego? Ponieważ wiąże się z tym to, co dla klienta najważniejsze- ZYSKIEM. W pędzącym świecie mało kto ma czas na rozmowy o „niczym”.
Proporcjonalnie do sukcesu
Warto wspomnieć, że prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu stosując ten model jest wprost proporcjonalne do poziomu decyzyjności i odpowiedzialności klienta. Im wyższe stanowisko i odpowiedzialność tym wyższa skuteczność modelu sprzedaży jakim jest Challenger. Drugą kwestią jest złożoność transakcji. Im więcej osób jest zaangażowanych w podjęcie decyzji tym wyższa jest przewaga modelu Challenger nad pozostałymi profilami.
Oczywiście, nie można dostosowywać modelu i technik sprzedaży tylko do decyzyjności lub złożoności transakcji. Liczy się przede wszystkim człowiek. Jaką ma osobowość i co jest dla niego ważne? Warto jednak w swoim portfolio umiejętności posiadać styl, który jest dopasowany do najbardziej „wartościowych” klientów.
Osoby zainteresowane modelem Challenger w teorii ale przede wszystkim w praktyce, zapraszam na szkolenia i warsztaty.
Dlaczego handlowcy nie osiągają sukcesów?
Brak efektów sprzedażowych ( produkty, usługi ) w organizacji to ogromny problem. Niedawno zakończyliśmy proces doradczych w jednej z podolsztyńskich firm, która od wielu miesięcy borykała się z tym problemem. Były miesiące lepsze i gorsze jednak bilans półrocza przed wdrożeniem procesu był niekorzystny.
Efektem naszej pracy było zwiększenie zysków o 374%, a to nie koniec, tendencja powinna być ciągle wzrostowa.
Czyli, można ! 
Z naszych doświadczeń w sektorze MŚP głównym problemem jest niewykorzystany czas pracy handlowców w obszarze sprzedaży. Co to oznacza? To, że handlowcy np. w 80% wykonują pracę kompletnie nie związaną ze sprzedażą. Tzn. zamawiają towar, rozwiązują wszystkie problemy klienta, ściągają należności, przygotowują umowy itd.
„ Firmy nie stać na zatrudnienie sztabu ludzi do obsługi zamówień” Często to słyszymy od przedsiębiorców i ok. , jeśli ktoś jest zadowolony z tego co ma, nie chce się rozwijać to nie powinien narzekać. Ten model jednak nie ma szans na znaczące zwiększenie sprzedaży i zysków.
Z drugiej strony widzimy firmy z 3 prezesami, 2 asystentkami, 2 magazynierami i …. 1 handlowcem! To przecież kompletnie nielogiczne ! Jeden handlowiec ( jego praca i generowana sprzedaż/zyski) ma pokryć koszty 8 osób + wynajmu biura, kredytów itd.
Po wstępnej analizie potencjału rynku, ilość klientów jest olbrzymia. Z danych wynika, że handlowców powinno być minimum 8!
Idąc dalej, na pytanie jaki jest powód takiej sytuacji słyszymy, że kiedyś handlowców było więcej jednak nie sprawdzili się i firma zrezygnowała z dalszych rekrutacji i zatrudnień. (?)
Poza tym firma jest już 12 lat na rynku i klienci sami się zgłaszają, a raczej cytując jednego z przedsiębiorców „ jakoś tam kapią” .
To niestety droga donikąd, droga i sposób myślenia, który w perspektywie czasu kończy się cięciem kosztów, zwolnieniami.
Jak wygląda zatem proces zmiany (w dużym uogólnieniu) ? Wszystkiego oczywiście nie mogę zdradzić:), poza tym każda sytuacja jest rozpatrywana indywidualnie.
1). Analiza potencjału rynku.
2). Analiza mocnych i słabych stron ( np. SWOT )
3). Wdrożenie procesów i strategii sprzedaży pod kątem branży, asortymentu.
4). Zatrudnienie lub wyłonienie z zespołu osoby odpowiedzialnej za sprzedaż ( manager )
5). Proces zatrudnienia.
6). Ciągły rozwój kompetencji zespołu.